La incorporación de la institución de la familia al modelo organizacional de la empresa genera innumerables situaciones problemáticas, principalmente debido a que no existe una separación clara entre los asuntos de la empresa con los de la familia. De esta forma, el conflicto organizacional típico de cualquier empresa toma una nueva dimensión derivada de los lazos de parentesco que agregan factores emocionales a los estrictamente profesionales. En consecuencia, las interrelaciones entre ambas instituciones, familia y empresa, generan problemas y conflictos a los cuales no solo hay que ponerles solución sino que hay que saber prevenirlos y en la medida de lo posible evitar que se produzcan.
Para ello es conveniente tener un enfoque antropológico, ya que hace falta tomar cierta distancia en los conflictos que surgen en la empresa familiar, para comprender mejor la dinámica de la empresa y para ver cómo interactúan las partes implicadas de la familia. Por lo general, los conflictos surgen cuando las cosas no están claras, o no se entienden bien. Es decir, cuando las situaciones pueden reducirse a suposiciones o malas interpretaciones, la posibilidad de desacuerdo dentro de la misma familia sobre temas de gestión del negocio resulta inevitable.
Normalmente, los “Consejos de Familia” suelen servir para mediar y solucionar estos conflictos. Ya que pueden actuar como foros de debate, de modo que pueden plantearse abiertamente los temas relativos a la familia y a la empresa. Sin embargo, el verdadero peligro son los conflictos personales persistentes entre diferentes miembros de la familia, que no se resuelven en los consejos familiares. En estos casos, hay soluciones menos formales que pueden funcionar muy bien, siempre que los miembros de la familia se muestren dispuestos a acatarlas. Por ejemplo, se puede nombrar a un “mediador” que pueda atender tanto los asuntos de la empresa como los de la familia, para que busque una solución que pueda convencer a todas las partes en conflicto.
Además, para hacer frente a estas situaciones problemáticas, es necesario separar las personas de los problemas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, y encontrar una solución de beneficio recíproco. Todas las propuestas anteriores son instrumentos básicos de la “negociación interna” que producen una gran tranquilidad a las familias y enormes beneficios a las empresas. Sin embargo, habitualmente se tiene la idea que se negocia con los de afuera, proveedores, clientes, competidores, etc., y nos olvidamos de negociar con los de dentro. No es de extrañar por lo tanto que en las empresas familiares la mayoría de los conflictos se resuelvan con la imposición de la idea, o con la exclusión de aquél que no es afín con la forma planteada de resolver la situación. Por ello, instrumentar procedimientos de negociación para los asuntos internos que habitualmente están disimulados en una empresa familiar aumenta notablemente la capacidad de sus miembros para resolver los conflictos.
En definitiva, es aconsejable establecer un procedimiento de resolución de conflictos, el cual debe convertirse en parte de la “cultura empresarial”, y todos los miembros de la familia deben conocerlo perfectamente. Además, debe de incluirse en el “protocolo familiar”. No importa el mecanismo que se use, lo importante es que logre evitar los puntos muertos originado por los conflictos y permita el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones: la familia y la empresa. Sin duda alguna un acercamiento desde el campo de la antropología de la empresa puede ayudar mucho a conseguir tal fin.
interesante artículo
Muchas gracias