Diferentes organizaciones, diferentes líderes: antropología y liderazgo

En este artículo, analizaré la importancia de un estilo de liderazgo adecuado para la construcción de la cultura organizacional. Daré inicio explicando el proceso de formación de la cultura organizacional, para luego, en segundo lugar, explicar el estilo de liderazgo situacional y discutir los pros y los contras de analizar el liderazgo desde una perspectiva tipológica. Finalmente, explicaré el papel que puede desempeñar la antropología en la investigación sobre el liderazgo, la cultura organizacional y el cambio.

Dinámicamente estático

Como afirman Frost (1985) y Schein (2015), la cultura puede entenderse tanto como un proceso como un estado. Esta, ofrece un marco de referencia a través del cual las personas forman significados; denotando un estado más o menos fijo. Por otro lado, la cultura siempre se está desarrollando y evoluciona constantemente, de allí que pueda verse como un proceso. La cultura siempre está presente, pero casi nunca se percibe de manera explícita por los miembros de un grupo. Puede cambiar rápidamente debido a un evento determinado, o permanecer igual durante mucho tiempo.

Al investigar la cultura organizacional, es importante prestar atención al proceso histórico de formación de las culturas. Como señala Sahlins:

Uno no puede realmente comprender ciertos fenómenos sociales sin comprender tanto los eventos históricos, como los significados culturales atribuidos por los actores a esos eventos (en Schein, 2015, p. 923).

Y es que, la cultura organizacional se basa en eventos; más específicamente en la forma en que los líderes y miembros reaccionan ante estos eventos. Echemos un vistazo a la forma en que se crea la cultura.

¿Cómo se desarrollan las culturas?

Cuando se crea un grupo formal, el comportamiento del líder está influenciado por sus objetivos, supuestos, valores y creencias. Estas características se imponen a los miembros del grupo, o los miembros son seleccionados en función de la similitud de supuestos. Si los supuestos conducen al éxito, se confirman y se convierten en valores compartidos. Cuando los logros son continuos, los valores compartidos se desvanecen en el trasfondo del grupo transformándose en supuestos no negociables, que, después de un tiempo, se darán por sentado. Finalmente, al darse por sentado, los supuestos no negociables forman paradigmas que guían el comportamiento de los miembros. Es posible que diferentes departamentos tengan diferentes paradigmas, pero es sobre estos últimos que las culturas son construidas.

El líder ideal

Como lo muestra el proceso de formación de las culturas, el liderazgo juega un papel importante en la creación de culturas organizacionales. Todos tenemos una cierta idea sobre lo que es un líder: el/ella guía, decide, motiva, recompensa e influye. Creo que es importante destacar que el líder o la lideresa no son necesariamente personas en una posición jerárquica alta, sino más bien alguien que es capaz de transmitir una actitud positiva y motivar a los otros miembros del grupo. Los líderes y lideresas pueden adoptar muchos estilos: de autoritario a democrático, de mando a laissez-faire. Burke y Barron (2014) sostienen que un estilo óptimo de liderazgo depende de:

• La personalidad del líder.
• La madurez de los seguidores.
• La situación actual del grupo, el proyecto o la compañía.
• Las principales necesidades del medio organizacional.

Tipologías y sus características

Debido a que vivimos en un mundo que cambia con rapidez, para (continuar) teniendo éxito, los líderes deben adaptar sus estilos a circunstancias cambiantes. Muchos académicos han creado tipologías para clasificar diferentes tipos de estilos de liderazgo. En este artículo, profundizaré acerca del liderazgo situacional, que aboga por un estilo de liderazgo diferente según cada situación. Un líder situacional es flexible y tiene las habilidades para adaptar su comportamiento a las necesidades de sus seguidores.

Hershey y Blanchard (1977) desarrollaron un conjunto de cuatro estilos principales de liderazgo que incluyen (1) Estilo de «Dirigir» que dirige a un grupo menos competente pero motivado sobre qué hacer. (2) El estilo de «Persuadir» es útil para un grupo que es más o menos competente para llevar a cabo la tarea pero que carece del compromiso con la tarea. (3) Para un grupo que es competente, pero que carece de la confianza para lograr sus objetivos, el estilo de «Participar» se adapta mejor. Aquí, el líder está presente para garantizar al grupo su capacidad, pero no adopta un estilo de liderazgo directivo. (4) Finalmente, para un grupo que es capaz y comprometido, el líder adopta un estilo de «Delegar».

En materia de investigación, estas tipologías ofrecen a las compañías una forma de analizar sus culturas y simplifican nuestro pensamiento al proporcionar categorías para resolver las complejidades. Sin embargo, podemos identificar algunos inconvenientes:

• Además del riesgo de simplificar demasiado las complejidades, las tipologías pueden proporcionar categorías que son irrelevantes para la empresa.
• Así mismo, las tipologías limitan nuestra perspectiva al enfocarnos prematuramente en dimensiones específicas.

Por estas razones, creo que es mejor comenzar una investigación sobre cultura organizacional con una mente abierta, y no prestar mucha atención a las posibles tipologías a las que puede pertenecer una organización y sus miembros.

La perspectiva antropológica

Aquí es donde entra la antropología. Como antropólogas y antropólogos entramos al campo con una mente abierta. Casi como un extraño fascinado por todas las nuevas observaciones.

¡Todo es data!

Es una frase que mi profesor S. Van Wolputte repetía una y otra vez en sus clases acerca del trabajo de campo. Como extranjeros al contexto en el que nos inmiscuimos, notamos pequeños detalles que, de lo contrario, pasan desapercibidos. Los antropólogos y antropólogas, entrenamos nuestras habilidades para colocarnos en los zapatos de otros e intentamos ver el mundo desde el punto de vista de nuestros participantes. Esto es lo que nos diferencia de los investigadores meramente cuantitativos. Por su puesto, creemos que la investigación cuantitativa es valiosa; las estadísticas son importantes para analizar los datos, pero consideramos que los detalles cruciales solo pueden obtenerse mediante una observación (participante) detallada. Utilizando la etnografía para describir, comprender y evaluar la cultura organizacional, los y las antropólogas pasamos tiempo en las empresas; realizamos entrevistas semiestructuradas, grupos focales y organizamos talleres con el objetivo de acceder a la información que suele estar escondida para el observador desprevenido.

Appelbaum, S. H., Audet, L., & Miller, J. C. (2003). Gender and leadership? Leadership and gender? A journey through the landscape of theories. Leadership & Organization Development Journal, 24(1), 43–51. https://doi.org/10.1108/01437730310457320

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